El proceso de sucesión debe gestionarse con mucho tiempo, cuanto más, es mejor para la organización y para la familia.
Hoy en día la falta de planeación es una falla común en los empresarios mexicanos, error que muchas veces conlleva a que 7 de cada 10 las empresas familiares mueran en los primeros años. Sin embargo, no todo está perdido, es posible establecer una buena planeación a través de una estructura organizacional bien definida y un plan de sucesión que será crucial para la que la permanencia de la empresa entre la primera y segunda generación sea exitosa.
El líder de la empresa debe considerar que en un futuro será vital para el crecimiento y madurez de la compañía el ceder el control a las nuevas generaciones.
Así, la sucesión será más sencilla si tomamos en cuenta que esta etapa debemos dividirla en dos:
Sucesión en la dirección (gestión).
Sucesión en el control de la sociedad (propiedad).
Ambas están relacionadas, aunque su problemática es propia y diferenciada, debiéndose abordar por separado recomendablemente al mismo tiempo.
En esta ocasión nos centraremos únicamente en la sucesión en la dirección o gestión. Podemos afirmar que se trata de uno de los procesos de mayor complejidad y riesgo que afronta una empresa familiar a lo largo de su ciclo de vida. Cómo al inicio mencioné la sucesión en la dirección es una de las causas fundamentales en la mortalidad de las empresas familiares, sólo el 3% de las empresas familiares supera la tercera generación conocida como «el sindicato de primos».
La primera premisa para afrontar con éxito el proceso es «jugar limpio», es decir, abordar el proceso con voluntad de realizarlo. Las estadísticas son alarmantes: un 49% de los empresarios no ha pensado nunca jubilarse y sólo un 12% tiene serias dudas sobre cómo y cuándo jubilarse.
El proceso debe gestionarse con mucho tiempo, cuanto más, es mejor. Además, existen riesgos incontrolables que pueden, incluso de forma súbita, malograr un proceso de sucesión bien planificado. Como ejemplo podríamos hablar de la desaparición repentina de algún miembro del proceso.
Como principales frenos del empresario a iniciar el proceso identificamos: pérdida de poder, pérdida de ingresos, conflictos derivados de la elección entre potenciales candidatos a sucesor, valoración de las competencias gerenciales del sucesor, inseguridad sobre su desempeño, antecedentes negativos en otras empresas y justificaciones coyunturales en la situación de la empresa, entre otros.
La relación es larga y potente para justificar el 60% de no asunción del proceso de sucesión.
Si definitivamente admitimos la necesidad de planificar el proceso de sucesión en la dirección de la empresa familiar a través de un sucesor familiar para reforzar la continuidad de la empresa como empresa familiar, deberíamos seguir las siguientes etapas:
1) Generar interés: el fundador debe inculcar interés a los posibles sucesores desde la infancia. Así, la empresa familiar deben verla como algo importante e interesante. No como el ladrón del tiempo de su progenitor/ en su propio detrimento.
2) Fomentar el pensamiento crítico: Forjar unos sucesores potenciales bien formados de manera intelectual y humana a lo largo de su adolescencia hasta alcanzar la formación universitaria, que sean capaces de discernir entre lo bueno, lo malo y lo mejor. Recordemos que dirigir una empresa exige ante todo ser una buena persona.
3) Formación Académica: Dotarlos de formación universitaria en ámbitos relacionados con la empresa. Por tanto, el rango es muy amplio y siempre podemos complementar la formación técnica con un M.B.A. A pesar de que es posible dirigir una empresa sin formación universitaria, contar un nivel universitario aporta conocimientos y sobre todo demuestra capacidad de trabajo, tenacidad y esfuerzo.
4) Formación laboral externa: Es Imprescindible, el sucesor deberá debutar trabajando años fuera del ámbito permisivo de su propia empresa familiar. En mi experiencia este aspecto se incumple total o parcialmente (poco tiempo) en la mayoría de los procesos de sucesión. Tal vez este es uno de los puntos más importantes a considerar al momento de la sucesión.
El proceso debería durar no menos de cinco años para realmente lograr incorporar un sucesor que aporte:
Conocimientos ratificados por la experiencia externa.
Seguridad en sí mismo y capacidad para afrontar con éxito situaciones complejas.
Generar respeto profesional en los empleados de la empresa.
En una palabra, evitar ser señalado como “hijo de papá”.
5) Incorporación adecuada: La incorporación en la empresa familiar debe realizarse asumiendo responsabilidad desde el principio. No es recomendable caer en largos periodos de rotación departamental para conocer la empresa. Al inicio de esta etapa, suponiendo un proceso correcto, el sucesor habrá superado los 30 años.
6) Actitud proactiva: Si el sucesor demuestra ilusión, entrega y capacidad, pasados varios años será el momento de otorgarle la máxima responsabilidad, un área clave de la empresa, así como incorporarlo a los puestos directivos y al consejo de administración de la empresa. A partir de este momento, el sucesor forma parte del núcleo gestor de la estrategia del negocio.
Esta etapa puede durar entre 5 y 10 años, en coincidencia con la edad propicia para la retirada de su antecesor de la gestión ejecutiva (en torno a los 65 años).
Por supuesto, el antecesor continuará aportando valor a la empresa a través de su presencia en el órgano de gestión estratégica, el Consejo.
El proceso descrito no es el único, lamentablemente en muchos casos no se parece en nada a lo propuesto. Ahora bien, es un proceso realmente recomendable.
Si jugamos limpio desde el inicio, debemos preparar con máxima anticipación nuestra sucesión, y este es el modelo a intentar lograr. Recordemos que la capacitación del sucesor es crucial y la finalidad es formar un líder efectivo y fomentar la confianza tanto con las personas que laboran dentro de la empresa como con los familiares que la conforman.
“La visión sin la ejecución, solo es una alucinación”. – Henry Ford